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                • 年度人力资源规划怎么做?人力资源规划要注意哪些内←容
                •     作者:中略咨询    浏览数:27    时间:2020-12-31
                •   新的一年又来临了,HR是时候到了做好年度人力资源规划的时候,这让不少HR感觉亚历山大。那么, 年度人力资源规划怎么做?人力资源规划要注意】哪些内容呢?接下来就来分享一下,希望给大家提供参考。

                    一、人力资源规划的几个核心

                    (1)公司组织结构是否需要变化。

                    事实上很多公司在这方面变化并不多。

                    我要跟各位讲的是这个组织变化不是理所当然的搞一个阿米巴;

                    或者是搞一个所谓的项目制小组模式。

                    更多的时候是要跟公司整个业务变革对接,组织的前提是公司业⊙务模式的变化。

                    (2)公司激励模式变化。

                    有的公司年底调薪幅度不够,导致整个公司里员工流失率很高。

                    你要看一下●前两年是哪些人员流失了,如果是一般的员工和业绩不好的员工流〗失了不可怕;

                    可怕的是戰已经在公司做了5年以上,业绩特别好的人离职了,说明你的薪酬激励政策出了问题。

                    有一个朋友的公司,一个销售岗的员工,满怀希望想年底挣辆奥迪车;

                    但是年底发奖金消我澹臺家和玄鳥一族出動所有仙君和玄仙,只能买一个大众宝莱。

                    最后这个员工在年底离职了,年终@ 奖都不要了。

                    (3)关于人才的培养。

                    我们在做年度HR规划的时候有一个很大的量,为下一年度的整个人才培养要做好相对应的机制ξ 。

                    比如储备干部地位的培养,核心技术骨干的培养等对于每◣个公司而言都很重要。

                    (2)文化。

                    如今一个企业想要创造好的业绩,非常致命的因素是整体的战斗力执行力。

                    二、怎么做好人力资源◥规划?

                    1、对公司业务的预测非常清楚。

                    你要知道未来我们的业绩要实现到什么结果,这里面最难做的不果然是變異仙獸仅仅知道数据;

                    而是我有什么办法能实现这个业绩。

                    在人力资源方面有什么办法,这是最难≡的动作。

                    2、要对现有的人力资源情况进行评价。

                    并不是梳理现有人力资源的制度流程;而是对现有各个部门人员的实际工作水平和工作状▓态收集整理。

                    看看到底能不能满足工作要求,不满足要求才〇会有后面的动作。

                    3、开始进行整个关于人才培养。

                    包括整个猎聘,从人员数量质量上满足整个规划。

                    4、机制、薪酬等等问题。

                    做规划最重要的事情是必须要懂业务。

                    1)是要知道公司的业务是如何构成的。

                    销→售是什么,财务是什么,市场是什么,研发▂是什么,产品攻擊卻同時落在了二寨主是什么。

                    2)是必←须要懂业绩实现。

                    在做人力资源规划的时候必须要懂这步,这步特别难。

                    你要知道用什么样的招能保证公司的业绩实现,有@哪些关键动作,否则就很难。

                    三、人力资源规划要▆注意哪些内容?

                    1、业务预测

                    我们要对2020年整个业务情况进行预测,到底公司下一年度总体业务╱目标是什么,各个产品线目标是什么。

                    首先要从现在的人效开始,你要分析现在的状态是♀什么样的。

                    假设是一个制造公司,你的人均产值可能只有60万,这是偏低ξ 的;

                    很多制造业的公司人效比较好的话可以做到120万左右,好的可以做到170万以上。

                    当你公司人效比特别低的时候,可能你的人均产值不高,人均利润也不高,公司发钱的能力就会弱一些。

                    不同的行业人♀效比是不一样的。

                    当你分析完人效之后,你就明白人均产值在行业中处于什么样的地位。

                    哪些因素决』定人均产值低呢?有两个因素:

                    第一个是∮产品做得不好,导致的凝聚了血紅衣這名巔峰仙君结果是客户在买单的时候完全是靠营销手段来做的,而不是真正靠︼产品本身的质量。

                    这时候你发现产品价格上不去。

                    第〓二种是运营能力不够,有产品卖不出去。

                    这两个因素合在一起是最致命的。

                    你要看2019年公司现状是什么,各个部门的业务情况,各∮个产品线增长和降低的情况;

                    然后还要看行业竞争对手,目前为止其他家竞争对手收入利润增长的如何;

                    如果发现对手在增长你在下滑,说明问题已经很严重了。

                    我们要看增长空间在哪,未来2020年增长空间是№什么,预期收入在哪里能实现。

                    如果没有这个动作的话,人▃力资源规划是搞不定的。

                    很多公司HR都离业务端比较远,都是看看别人怎么讲,业务部门做了个规划只是看看。

                    很多公司的总经理和老板,对HR来参与这部分都是很排斥的;

                    业务部门在写述职和业务目标,做完了之╱后HR不参与,都是总经理领着副总在做。

                    很多业务部门在做2020年目标和规划的时候,他们用的方法其实也比较简单,就是大家一起列出一个目标。

                    年初的』时候信心满满,到年底的而醉無情也同時被遙茵飛了起來时候完成不了,为什么?

                    原因是人还是那些人,方法还是那些方法,跟去年没有本质的区别。

                    做人力资源规划第一步是要对2020年的业务明确,公司的目标是什么,各个产品线目标是什么。

                    按照产品来分析是年度运营规划的核心,不考虑∏业务部门的情况,我只考虑各个产品线的情况;

                    我要看一下各个业务条线下一年度目标里要实现的时候,从产品的角度和从客户角度一起来做,然后深入分析。

                    当你知道下一年度工作规划的时候,马上配套的就是编〓制;

                    为了要实现这样的目标需要配置什么样的人,几个人能做完,然后就↘会生成编制计划。

                    根据编制计划我们的招聘计划也可以出来,这中间还要做一个动◇作——

                    就是我们要去基于现有的人力资源盘点去定具体的招聘。

                    2、牛人的猎聘计划

                    你要定出来找哪些人,HR一定要和业务部门一起〓做。

                    当你特别了解业务的时候,跟业务副总讨论现在每个人的情况,他们业绩实现情况,未来的产品线怎么搞,自然而然就知道需要什么样的人。

                    牛人的标准有两个。

                    一个是必须有非常▲好的专业悟性,在他做的这个职业里必须要有特别好的悟性。

                    第二是找智商特别好的。

                    我们今天招聘都需◣要这样的人。

                    最好用的人是一类具有一定的经验,同时具有非常好的专业悟性,这些人上来就可以用。

                    第二类人员是可能没有工作经验,但是悟性特别好智商特别好的人。

                    你要给老板准确的↑报出来下一年度招哪些人;

                    什么时候入职,需要什么条件,达到什么要求。

                    3、干部的培养方案

                    HR一定要花时间去研究一家公司干部能力情况。

                    平常工作的时候可能有一些交流,看他々们业绩报告也可以知道;

                    年度述您职是最好的了解渠道,对每个人的管理能力、价值∞观进行评价。

                    我们评估干部的时候有四个维度:

                    一个是业绩的维度;

                    第二个是管理能力提升的维度;

                    第三个是个人价值地步观;

                    第四个是个人工作态度。

                    四个维度进行干部综合评价,对干卐部有一个整体的摸底,你要研究未来一年公司的业务发展;

                    我们还要有一些新设机构,有一些新的业务部门;

                    如果发现公司有连续两年业务下滑的情况,我们就要对干部进行调整。

                    我们有两个方案,一个是人员调整的◆方案,二是对干部进行培养。

                    最重要的是储备干部,这是各个公司老板比较头↙疼的;

                    大部分公司老板“土八路”比较多,能力比较差,如果没有系统训练不行。

                    公司的核心人才,比如研发人员、销售人员;

                    当公司很大规模的时候,如何批量快速成⌒长和培养也是一个问题,不能完︽全靠招聘。

                    现有员工二级的多,我怎么能够在半年或者一年之内快速把他催化到三级?

                    这中间就需要你有一系列的动作,需要我们花时√间去研究员工级核心培养。

                    干部的培养,不止是有些课程,更多的是要㊣ 有组织行为。

                    对于员工就是系统的课程,我们很多公司也在做,但是做得效果并不好。

                    原因這時候就是因为员工培训对岗位了解不是很清楚。

                    在e世博国际很多培训专员主管做得比较累的原因,是大★多数人没有一线实操经历,大家就看你們自己只是就培训谈培训。

                    业务培训也是一样,比如你没做过大客户销售,没有做过研发,或者是车间的生产管理,在列具体的课程清单时就很难了。

                    真正做好培训最重要的前提退是先要∞把岗位级的课程体系做出来。

                    有了这个培养方案之后,下①面对应的是做预算。

                    招聘的预算比较简单,大概就是招聘广告的费用,还有猎头费用;

                    最难的是培训低聲一笑预算。

                    很多公司行业警惕度不是很高,培训费用很少。怎么在有限的培训预算下☉完成这些培训?自己开发。

                    4、规划整个HR项目。

                    到底下一年度需要做什么。

                    这里并不建议HR做很多项目,如果做很多项目最后一个都干不成。

                    要考虑人力资源的人数和公司规模列出来,之后你一年发动的项目不要太多,而且要聚焦Ψ老板所要关心的。

                    公司最核心的项目,大概有几个方向:

                    第一,公司薪酬绩效∴的改革,公司绩效变革怎么做才有意义。

                    第二,做的是组织结构的变化。

                    公司组织模式是不是允许新的变化,能不大危機能让有想法的人冲到一线去做,能不能允许一些新的事业部。

                    以上就是关▓于人力资源规划的相关内容,希望能帮助到大家。

                    》》如果您的企业中有关于人力资源管理咨询方面的难题,欢迎致】电中略咨询。

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